El caso Hugo Boss. El precio de decir que no (y el valor de mantener el foco).

Estos días he estado analizando algo que me hizo pensar.

Hugo se separó de Boss.

Y no, no es una metáfora: es una de las decisiones de branding más interesantes que he visto últimamente.

Una marca que conozco desde pequeño, dicen que las marcas que “heredas”, aquellas que se consumen o usan en tu casa te las llevas a tu vida. Y eso me sucede a mi con Hugo Boss y también con Mercedes Benz.

Durante años, Hugo Boss intentó serlo todo a la vez: moda de lujo y urbana, ropa formal y casual, aspiracional y accesible. Un mismo nombre, demasiados públicos. Con sus líneas secundarias Boss Orange, Boss Green y otras. Una arquitectura de marca que más o menos funcionaba hasta que dejo de ser suficiente. El mensaje se diluyó, el estilo perdió fuerza y la conexión con el público se debilitó. Apareciendo además nuevos competidores que entendían mucho mejor las necesidades y conexiones de la marca a través de la comunicación.

Hasta que, en 2022, tomaron una decisión valiente: dividir la marca en dos.

Boss se quedó con la esencia elegante, clásica y premium.

Hugo se reinventó con un enfoque joven, urbano y más accesible.

Dos marcas, dos mensajes, dos públicos, dos arquetipos de personalidad, dos territorios de marca. Competencia propia? Más o menos.

Más allá del rebranding de Boss, y la en nuevo branding de Hugo, lo que realmente me llamó la atención fue el trasfondo estratégico: entender que crecer no siempre significa sumar. A veces, crecer significa elegir mejor a quién le hablas, aunque eso implique decir “no” a una parte del mercado.

Y ese tipo de decisiones tienen un precio: el de renunciar a caminos que parecen tentadores, pero no encajan con tu dirección.

Justo ahora estamos en un proyecto bajo esta complejidad para uno de nuestros clientes, después del análisis del mercado y la estrategia de marca, hemos detectado que podemos crear nuestra propia competencia. Y en ello andamos, construyendo una nueva marca para competir con nosotros mismos. Algo que aún no puedo contar por confidencialidad, pero lo haré en los próximos meses.

En Brandsummit, lo he vivido desde el principio.

Cuando decidí emprender, lo hice sabiendo exactamente a quién quería servir: el sector de la alimentación y las bebidas.

Y eso implicaba decir “no” a muchos otros proyectos, clientes y oportunidades.

No fue una limitación, fue una estrategia. Ese foco nos ha permitido crecer con coherencia, construir reputación y aportar valor real a cada marca con la que trabajamos.

En un mundo donde todo parece urgencia y expansión, elegir bien tus “no” es la forma más honesta de avanzar con claridad.